«Целесообразное» внедрение ERPсистемы
Экономическая выгода и прибыль
Яков Басок, Александр Дублин
Аннотация
В настоящее время участниками рынка предпринимаются безуспешные попытки обосновать внедрение ERPсистемы расчетом окупаемости инвестиций (затрат). Однако отсутствуют методики, обеспечивающие точные (адекватные) результаты; все расчеты производятся на основании приблизительных прогнозов аналитиков.
По мнению авторов, целесообразность внедрения ERPсистемы («эффект внедрения») определяется как «попадание в цель». Как следствие такого подхода, актуальной проблемой становится Выбор цели внедрения системы. Однако для инициации проектов внедрения ERP-систем необходимым условием является убедительное обоснование экономической эффективности интеграции ERPсистем в систему управления бизнесом компании, говоря языком инвесторов, окупаемость проекта внедрения.
Настоящая статья является первой из серии статей, посвященных рассмотрению этой проблемы. В статьях серии авторы показывают возможность определения «целевых выгод» (конкурентных преимуществ) отвнедрения ERPсистемы.
Получаемые от внедрения ERPсистемы конкурентные преимущества (целевые выгоды) в настоящей работе определяются как результат совершенствования бизнес-процессов. Показывается связь конкурентных преимуществ с окупаемостью внедрения ERP-систем, их «измеряемого» влияния на экономические показатели бизнеса
В первой статье авторы излагают концепцию нового подхода к решению проблемы выбора цели внедрения ERPсистемы и приводят поясняющий пример, показывающий преимущества этого подхода по сравнению с традиционным подходом.
Статья первая
1. Новый подход1.1. Концепция
1.1.1. Расширениепонятий
Говоря языком образов - вселенная бизнеса расширяется. На наш взгляд, следует расширить и категории ее описания. Нам представляется правильным расширить триаду категорий «инвестиции, прибыль, окупаемость», до набора «необходимые инвестиции, целесообразное совершенствования бизнеса (улучшение бизнес-процессов), экономические выгоды (как цель инвестирования)».
Вторая триада, в отличие от первой, включает в себя расширенные понятия, с помощью которых формулируется новый подход к принятию решения о целесообразности внедрения ERPсистемы.
1.1.2. Инверсия подхода к принятию решения
При традиционном подходе (подход «снизу») «инвестиции – изменение прибыли - окупаемость» осуществляется прогнозирование изменение прибыли в будущем, в связи с внедрением ERPсистемы.
Методики расчета изменения прибыли строятся аналитиками на различных подходах, с использованием специфических оценочных коэффициентов. В связи с этим критерий «прогноз изменения прибыли», по нашему мнению, не может быть использован при принятии решения о целесообразности внедрения ERPсистемы.
При подходе от цели инвестирования в проект внедрения ERPсистемы (подход «сверху»), определяемом триадой «необходимые инвестиции, целесообразное совершенствование бизнеса, экономические выгоды (конкурентные преимущества)», в начале необходимо задать цель инвестирования и показатели точности попадания в цель. Авторы предлагают рассматривать точность попадания в цель аналогично точности попадания в мишень при стрельбе.
В перечень улучшаемых бизнес-процессов включаются только процессы, влияющие на попадание «в цель». Расчет стоимости внедрения ERPсистемы и необходимого реинжиниринга должен осуществляться с учетом перечня улучшаемых бизнес-процессов. Данный перечень должен формироваться в рассуждении попадания в «десятку». В случае превышения расчетной стоимости проекта внедрения ERPсистемы над имеющимися (мобилизованными) ресурсами, определяются перечни бизнес-процессов и затраты соответствующие попаданию в «девятку», «восьмерку» и т.д. Например, если для уменьшения уровня запасов сырья и материалов на 70% необходимо улучшить 15 бизнес-процессов, при этом стоимость проекта превысит установленный бюджет (лимит), то можно квалифицировать результат «снижение на 50%», как попадание в «восьмерку» мишени. Как следствие потребуется улучшить меньшее число бизнес-процессов, допустим 12. Это позволит уложиться в ограничения бюджета.
Таким образом, сумма необходимых инвестиций является результатом процесса планирования целевого внедрения ERPсистемы и необходимого реинжиниринга, а не предопределенной величиной для планирования. Еще раз хотим подчеркнуть, что бюджет соответствовать цели, а не наоборот, то есть главенствовать должен приоритет цели, а не бюджета.
1.1.3. Критерий эффективности - интегральный критерий.
При подходе «сверху» показатель эффективности внедрения ERPсистемы (достижение целевого результата) оказывается совершенно логичным в парадигме управления бизнесом Цель –> Решаемые задачи -> Предпринимаемые действия, какточность попадания в цель (мишень).
Аналогично нашему подходу определяется парадигма управления бизнесом в книге Л. Галлопена и З. Кемса «Управление организационными изменениями при внедрении SAP». Она выглядит так: Почему ?-> Что? -> Как?
В нотации «Руководств PMBOOK» (свод знаний по управлению проектами) парадигма управления выглядит так: Цель –> Методы –>Инструменты –>Результат.
Если результат совершенствования бизнес - деятельности за счет внедрения ERPсистемы и соответствующего реинжиниринга рассматривать как факт попадания в цель (получение экономических выгод, иначе конкурентных преимуществ), то понятие «эффективность внедрения ERPсистемы» имеет смысл точности попадания в мишень.
1.2. Сравнение «практик» подходов
В качестве поясняющего примера можно привести описание практики разных подходов к внедрению ERPсистемы для решения задачи: «Повышение прибыльности бизнеса за счет снижения уровня запасов».
При традиционном подходе аналитик обосновывает целесообразность внедрения ERPсистемы, прогнозируя повышение прибыльности бизнеса за счет снижения уровня запасов сырья и материалов, как результата внедрения. Оценка снижения уровня запасов в свою очередь прогнозируется на основании рекламных материалов поставщика ERPсистемы. При этом для расчета изменения прибыли используются различные оценочные коэффициенты и и базы показателей из завершенных проектов в соответствующей отрасли. Если «предсказанного» изменения уровня запасов достичь не удается, то не представляется возможным определить причины неуспеха и проанализировать их. Такая ситуация объясняется тем, что бизнес-процессы, влияющие на уровень запасов, в ходе внедрения ERPсистемы менялись «спонтанно» (а не сообразно цели) или ключевые факторы, влияющие на запасы остались за рамками проекта и расчетов.
При рекомендуемом нами подходе, до начала внедрения ERPсистемы и реинжиниринга бизнес-процессов должна быть точно определена цель: «Снижение уровня запасов на предопределенную величину» (например, на 40%). Это соответствует точности попадания в «десятку». Также должны быть заданы допустимые нормы попадания в «девятку», «восьмерку» и т.д. (36%, 32%, …). Не следует забывать, в рассуждении улучшения показателя уровня запасов ERPсистема является только одной, хотя и существенной составной частью системы совершенствования бизнес - деятельности. Использование ее функциональности в целях снижения уровня запасов на основании нашего опыта повышает прибыльность бизнеса на (2-5)%. Показатель снижения уровня запасов, как будет показано ниже, служит косвенным показателем увеличения прибыли («длящейся выгоды»)
Затем должен быть определен перечень совершенствуемых бизнес-процессов, «влияющих» на попадание в «десятку», и заданы ключевые факторы их совершенствования, а также измеримые показатели по соответствующим критериям. Для настоящего примера таковым являются все бизнес-процессы, необходимость изменения которых вытекает из положений стандарта управления запасами MRPII. Таковыми бизнес-процессами являются: «Планирование продаж и операций» и «Обновление календарного плана» и другие. Следует заметить, что бизнес-процесс «Продажа» должен быть реализован с использованием логики ATP(availabletopromise, доступно для обещания).
После внедрения ERP- системы возможно определение «точности попадания» (десятка, девятка, восьмерка) и возможен анализ причин успеха или неудачи.
