ML
Sehr geehrte Community,
in meinem ersten Beitrag hatte ich mich bereits kurz vorgestellt und einen Überblick darüber gegeben weshalb ich mich dieser Gemeinschaft angeschlossen habe. Nun ist es so weit und ich möchte meine „Drohung“ wahr machen -> ich benötige etwas Unterstützung.
Nochmal zur Erinnerung:
Ich möchte im Rahmen einer Diplomarbeit eine Geschäftsprozessoptimierung durchführen. Die Theorie habe ich soweit durchgearbeitet, nun folgt die Praxis.
Vorab hier Hintergrundwissen zum Unternehmen:
Es handelt es sich bei dem Unternehmen um einen mittelständischen Betrieb der sich im Laufe der Jahre von einem kleinen Gebäudereinigungsdienst zu einem großen Facility-Services-Dienstleister entwickelt hat. Die Unternehmensstruktur gliedert sich in drei Hauptbereiche:
FM-Gebäudedienstleistungen, FM-Beratung, FM-Personalservice
FM-Gebäudedienstleistungen
In diesem Bereich werden Infrastrukturelle-, Kaufmännische- und Technische-Dienstleistungen erbracht. Dies Beinhaltet u. a. die klassische Gebäudereinigung, sowie die Gebäudeinstandhaltung in all ihren Facetten. Ca. 400 Mitarbeiter stehen in diesem Bereich zur Verfügung.
FM-Beratung
Die FM-Beratung unterstützt Unternehmen bei der Erarbeitung ganzheitlicher Bewirtschaftungskonzepte und deren Umsetzung in die Praxis. Hierzu wurden auch strategische Partnerschaften mit Architekten und Ingenieuren geschlossen um alle Ausprägungen einer Beratung bedienen zu können.
FM-Personalservice
dieser neue Fachbereich befindet sich derzeit noch im Aufbau, ist aber strukturell im Gebiet des klassischen Personalleasings einzuordnen.
Nun zur Praxisarbeit:
Nach Fachliteratur (Seidelmeier, Heinrich: Prozessmodellierung mit ARIS - 3. aktualisierte Auflage – Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, 2010 – S.172) verläuft ein GPO-Projekt in den Phasen:
Projektvorbereitung -> Ist-Aufnahme -> Prozessanalyse -> Sollkonzeption -> Ergebnispräsentation
Im Rahmen der Ist-Aufnahme habe ich die Aufbauorganisation des Unternehmens erfasst und als Organigramm im ARIS Business Architect modelliert. Ich habe ein Bild des Ergebnisses angehängt.
Ich frage mich nun ob ich es bei der "Organisationsheinheit Dienstleistungen" richtig gemacht habe. Ich habe dort für die ca. 400 Reinigungskräfte einfach die Stelle "Arbeitskraft Dienstleistungen" angegeben. Ist das korrekt? Geht es besser?
Was sind die nächsten Schritte nach erfassen der Aufbauorganisation?
Ich dachte an das Modellieren der Funktionen mittels Funktionsbäumen... Aber wie geht man danach weiter vor? Erfassen aller Prozesse mittels Interviews, Workshops, Laufzettelverfahren, oder Fragebögen?
Wie wird es in der Praxis gemacht?
Vielen Dank für entsprechende Antworten!
Freundliche Grüße
Hallo Herr Leitner,
ich bin erst heute auf Ihre Fragen gestoßen und weiß nicht, ob Sie noch immer auf Antworten warten.
Es gibt sicher nicht den Königsweg zur GP-Modellierung. Allerdings gibt es Vorgehen, dass sich bewährt hat. Der von Ihnen gewählte Einstieg über ein Organigramm ist ein solcher. Allerdings empfehle ich, die Rollen stärker zu differenzieren, z.B. "Sachbearbeitung Finanzen", "Sachbearbeitung Personal" .... Ohne dass ich die Organisation kenne, kann ich mir aber kaum vorstellen, dass 400 Reinigungskräfte ausschließlich ein und dieselbe Rolle wahrnehmen. Vielleicht gibt es dort Spezialisierungen, etwa für medzinische Bereiche, Gastronomie usw. Dabei geht es nicht darum, welche reale Person eine Rolle ausfüllt, sondern tatsächlich um die Rollen selbst,
Wir gehen dann im nächsten Schritt so vor, dass wir in Workshops zuerst ein WKD mit der Prozessübersicht erstellen und dann die dort modellierten Funktionen mit ePKs hinterlegen. Ob das Ist oder ein Soll modelliert wird, hängt von der Funktion der Modelle ab. Ist-Prozesse dienen der reinen Dokumentation, etwa für ein Organisationshandbuch, Soll-Prozesse der Optimierung.
Ich hoffe, das hilft Ihnen etwas weiter.
Wenn auch spät, so doch noch ein Kommentar dazu. Funktionsbäume würde ich grundsätzich nicht modellieren und auch nicht mit der Organisation beginnen, da häufig nur die Teilprozessbeschreibung einer Organisationseinheit entsteht und nicht die Darstellung eines Geschäftsprozesses.
Optimalerweise würde ich mit dem Kunden des Geschäftsbereies und seinen Anforderungen beginnen, aus denen sich i.d.R. auch die wichtigsten Prozessziele und Kennzahlen ableiten lassen. Weitere Prozessziele und Kennzahlen ergeben sich aus dem Geschäftsmodell (des untersuchten Geschäftsbereiches).
Dann kann man entweder bei der Kundenanfrage (auslösendem Ereignis) beginnen und von da aus den Prozessfluß beschreiben (samt Ressourcen wie Rollen, IT-Systemen etc.) bis zum gewünschten Endergebnis; oder aber vom Endergebnis aus ermitteln, was zu dessen Erreichung an Aktivitäten und Input - als Output der nächsten vorgelagerten Tätigkeit - etc. erforderlich ist. Letztere Vorgehensweise wird häufig im Rahmen von Lean Management Projekten/Workshops angewendet. Beides orientiert sich an dem Muster
Kunde -> Input -> Prozess/Funktion/Aktivität -> Output -> Kunde
Im Rahmen von Business Process Reeingineering wird idealerweise aus den in der Prozessbeschreibung ermittelten Rollen dann die Aufbauorganisation abgeleitet (Rollen -> Stellen -> Organisationseinheiten über Mengenanalysen).
Allerdings ist dieser Ansatz bei Dienstleistungsunternehmen nicht immer einfach umzusetzen. Unsere Erfahrung hat gezeigt, daß in den seltensten Fällen eine optimale Struktur und Darstellung im ersten Wurf entsteht, insbesondere wenn der Fachbereich direkt einbezogen ist (was im günstigsten Fall so ist), der sehr stark in Organisationseinheiten und funktionalem Denken verhaftet ist oder aber zunächst von bereichsspezifischen Normierungen (wie es sie ja im Facility Management gibt) geprägt sind. Doch im Laufe der Auseinandersetzung mit den Prozessen werden die oben beschriebenen Prinzipien immer klarer und - so ist unsere Erfahrung, gerade auch im Bereich Facility Management - werden die Bezüge der einzelnen Prozesse untereinander immer klarer.
